有人问，蒙牛到底是一家什么样的公司？本文至少让你看到，牛根生如何以近乎独裁者式的强势态度宣贯蒙牛的企业文化，有些做法让你吃惊，但你不得不佩服蒙牛文化落地时也那么勇猛、彻底。
以长达3年的时间考查一家咨询公司是否有文化，进而把有文化的咨询公司发展成为自己的“成长伴侣”——牛根生与李天田“合谋”颠覆了传统的企业文化咨询模式。
仁慧特智业咨询公司董事长 李天田
不断回炉再造的文化
我觉得牛根生非常有智慧。
很多企业找咨询公司帮助进行企业文化的建设，要求的最终成果往往就是一个企业文化手册，一旦企业文化文本做出来了，可能就永远不会再去动，致使文本大大落后于实践。
而蒙牛企业文化建设的主线索却是文本的不断更新——理念系统不断回炉再造，蒙牛文化的更新工作是由蒙牛党办与我们仁慧特共同完成的。
领袖驱动的文化
有据可查的最早的蒙牛文化文本，起源于1999年创业时的员工胸牌。当时每个人的胸牌背后有一段话，是卡耐基的“人生12条忠告”，这是我看到的蒙牛文化的最早元素。
蒙牛最早的企业文化手册，其实就是一些古往今来、名师大家的语录集锦。
然而，企业文化不仅要面对企业内部，同时还要面对外界一切挑战的声音。当企业文化不成体系的时候，它所具备的指导、实践作用就会弱化。
这一点牛根生早就意识到了。创业的初级阶段一过，牛根生就在2002年下半年把整合企业文化放在了最重要的位置。当时，牛根生在北京住院检查身体，不能外出也不接受探视，因此我们就利用了十天的时间，在一个相当封闭的环境下共同完成了蒙牛企业文化文本的基本框架。
在我所接触的老板中，还没有一个人能像牛根生这样，对企业文化的后台操作做这么深入的介入。
之后，我们访谈了很多蒙牛元老、关键岗位的人，了解了很多蒙牛幕后的故事，牛根生也是坚持从头到尾一条一条地看，一条一条地提意见，一条一条地修改完善，甚至有时会为一个动词究竟怎么用专门打电话来讨论。
蒙牛文化是一个典型的领袖驱动型文化，领袖作用特别明显。
年年应变刷新的文化
蒙牛发展得很快，处在高速成长期，所以蒙牛会根据每一年所遇到的新的情况、变化和问题，去不断地修订蒙牛企业文化。到目前为止，蒙牛的企业文化每年都要出一个版本。
从2004年起，牛根生开会必讲的是：“中国人的特点是同情弱者，不佩服好汉。过去蒙牛创业过程中是弱者，很多人帮你，可以挑战很多事。今天蒙牛已经不是弱者了，是好汉了，那必须有示弱的精神，才能得到好的生存空间。”
在2004年之前，牛根生一直在谈挑战、超越，而当蒙牛变成领导型的企业时，却要回过头来强调更谦虚更低调地做人、做事。这是蒙牛文化一个特别典型的转变。
五大手段执行文化落地
2002年蒙牛企业文化手册完成后，2003年开始做宣贯，在蒙牛企业内部搞大培训、大竞赛，让企业文化深入人心。2004年又开始回炉再造，2005年又开始新一轮的企业文化宣导。
针对文化理念的持续不断地回炉再造，蒙牛同时还配合了几个重要的文化落地手段。
商学院的文化培训
2003年年初，蒙牛成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的宣贯执行，牛根生亲自担任商学院的院长。2003年蒙牛商学院与我们合作，花了一年的时间搭建商学院的运作体系，培养蒙牛内部的讲师，并在蒙牛内部进行几十场企业文化专题培训。2004年蒙牛商学院开始实现自主运作。
现在，蒙牛商学院的讲师都是蒙牛内部素质比较优秀的年轻人，在基层工作过，然后考上来的。他们在企业文化培训师的岗位上工作一段时间后，往往成为内部各个业务单位特别抢手的储备干部，因为他们的综合素质、全局意识、对企业的忠诚度会非常非常优异。
所有来蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训，无一例外。如果试用期3个月内，你还没有接受企业文化培训，人力资源部会“跳闸”，你是没有办法脱离试用期正式进入该工作岗位的。
蒙牛商学院的企业文化培训不只是培训新员工，所有的员工每年都要“回炉再造”，每年都要去学习新的蒙牛企业文化课程。
蒙牛商学院除了对集团总公司进行培训，还接受基层单位的邀请进行培训，同时还肩负着基层培训师的培训。蒙牛有20多家工厂，商学院每年会要求每家工厂选派2-3名员工到总部，商学院要教会他们如何讲企业文化，再由他们回自己的工厂进行企业文化的宣讲。
蒙牛的业务区域在慢慢扩大遍布全国，很多基层单位在创立过程中都遇到了“内蒙文化”与“驻地文化”的融合和冲突问题，因此各个基层单位更是把企业文化培训当成了特别重要的工具，用企业文化去改变当地的工作氛围和工作方式，每年都会把请总部讲师给他们的工厂进行培训当作一项特别的活动来安排。
蒙牛是真的在用培训的方式把员工对企业文化的理解，作为选拔、提升人才的非常重要的标准。每年都会有大批的员工被重用，这样大家就会很主动地去参加、学习、表现。
企业文化培训工作也正在由纯内训扩展到对价值链上的合作者培训上来。比如，蒙牛最重要的合作伙伴——瑞典利乐公司，它是世界500强，比蒙牛大很多，而且自己也有一套跨国公司的工作理念和作风，但是利乐内所有为蒙牛服务的员工也必须接受蒙牛文化的培训。甚至对奶站、经销商等等，都通过文化培训来刺激理念共振，因为“道同，才能与之谋”。
蒙牛的培训体系当中有一个特色活动：每周有一次学习例会。从1999年到现在，每周二都会用3个小时，召开蒙牛200名左右中高层干部参加的学习例会。每周坚持，从来没有改变过，这一点特别令人佩服。学习例会变成了及时交流心得、经验、信息动态的好机会、好平台。牛根生也会有意识地去规划学习内容，包括副总裁每年都要有两次讲课，牛根生逼着他们备课，让他们也都成为商学院的培训师。
学习节和感恩节
蒙年有两个非常重要的节日：学习节和感恩节，都是围绕蒙牛的企业文化来进行的。
学习节每年都有不同的主题，其实就是对蒙牛企业文化的现实补充。
比如：2005年牛根生推荐了一本好书，叫《西点军校》。全员就会针对这本书去学习其中的精神，写书评、竞赛、演讲，通过这些活动把这本书的精神贯彻、落地、执行。
感恩节更强调与外界的互动，与外界联合搞一些公益活动，不断去强调企业文化当中的感恩，回报社会等重要元素。
总裁文章
企业文化文本再怎么改变，一年也只能改变一次。所以，牛根生很勤奋，他每个月都会写一篇杂文，在蒙牛内部的《蒙牛足迹报》上发表。这些文章也会成为蒙牛企业文化不断补充的内容之一，不断的下发。
它的意义在于，在蒙牛的不同阶段，以企业领导者的角度不断地重新解释企业文化。蒙牛人在遇到不同事件的时候，怎样运用企业文化去理解新的事情，牛根生的文章起到了很重要的作用。比如有一个阶段，蒙牛开始高薪聘请职业经理人了，那原有的管理者们会不会有想法呢？这时，总裁专栏就会刊出一篇题为《带工具的人》的文章，引导人们去正确理解这种动向，下个月又会出一篇《有使命的人》，充分肯定老员工们的重要价值和贡献。
蒙牛人对此非常重视，包括一些蒙牛的经销商也不断地组织员工学习牛根生的文章。曾有一段时间牛根生由于工作繁忙停止了写作，经销商给牛根生写信，强烈要求继续写下去，并且要月月发。
牛根生的文章形成了蒙牛企业文化新的演绎，因为他讲的是身边正在发生的事情，最能反映当时蒙牛的现象和趋势。
客户满意度调研
现在，我们在帮助蒙牛进行客户满意度的研究。蒙牛把合作伙伴对蒙牛文化的评价和认知作为满意度的一个重要要素和指标进行调研。
这样一来，企业文化运行的好坏直接影响着基层单位客户满意度的好坏。客户满意度的好坏又直接影响着蒙牛公司内的个人利益和业绩评价。
蒙牛的液态奶和冰淇淋事业本部每年请第三方公司做两次名为《客户之声》的满意度调查研究，最后会呈现一份报告。有时候分值会很高，大家都很满意，有时候分值会很低，甚至有的部门会出现负数，这就会直接影响到负责人的薪酬、威信等，那他就要全力以赴去改进。
前一段时间，在一个内部会议上，牛根生听了关于客户满意度评价结果的报告后，他讲了一段话：“看到没有，在我们客户满意度评价的所有指标中，企业文化的得分是最高的，但是我们在企业文化上的投资是最少的。与硬件相比、与营销相比、与产品相比，企业文化占用的资源是最少的，但是带来了最高的满意度。最少的投入换来最大的回报，这是特别值得所有的管理者深思的一个问题。”
而很多经销商都表示：已经用蒙牛文化来武装自己的公司，与蒙牛合作得到的收获很多，排名第一的就是学会了用企业文化来建设团队、凝聚人心。在市场中的很多竞争者都很羡慕地发现，蒙牛的经销商从里到外都是蒙牛人，人人都有一颗“蒙牛心”。比如有的经销商下属的业务人员会写一首打油诗挂在宿舍里：“我是蒙牛一个兵，东西南北战不停。若君有何为难事，我愿为兄去挺身。” 想到他们与蒙牛实际上并没有隶属关系，这种归属感是很令人震撼的。
大考核、大比武
蒙牛的管理是一种半军事化的管理风格。
牛根生为了让企业文化深入人心在做法上可以说有点儿极端，比如说2005年的“大考核、大比武”活动。
这是典型的领袖驱动行为。如果按常规来讲，这件事情是不可思议的，有些员工就接受不了。
这件事情跟2004年的企业文化“回炉再造”有关系。2004年，蒙牛出了新版本的企业文化手册，内容量挺大的，同时也把这么多年来牛根生的管理文章做了系统的编排。
牛根生给我打了一个电话：“如果想让所
